和柳传志一块走在创业的道路上的笔记
只有未来真的到来，才能证明当初的远见卓识。
联想的决策模型，被柳传志总结为管理三要素：建班子、定战略、带队伍，前两个要素与彼得·德鲁克提出的“管理者的两项要务：建立团队和权衡利益”具有一致性，可以说是现代企业管理的同门分支。但是在第三个要素“带队伍”上，则因涉及到不同公司的不同文化，每个企业家都有自己的一套准则。
比如柳传志近期与罗振宇有所沟通，也数次与“罗辑思维”合作接触年轻族群，但是对于后者提倡的“U盘化生存”，柳传志就十分抵触。所谓“U盘化生存”，是罗振宇从社科人文角度提倡的组织革新理念，他将传统工作模式比作“硬盘化生存”，个人无法脱离组织，而年轻人应当争取成为自带信息、随时插拔的“U盘”，将个人价值置于首位。
摘自：http://lanxi.baijia.baidu.com/article/81820
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复盘：每做完一件事，把你当时怎么做的，重新想一遍，把边界条件想清楚，经常你做成功的事情并不是由于你的成功而成功，而是某种边界条件，边界条件以后，你这事就未必能成，但你不想清楚，你这事就做不了了。经常去反复考虑的人，你的进步就会很快，而在想这个过程这个时候，更着重想自己是什么问题。不应太多考虑别人应该怎么样---改造别人难上难，改造自己最容易。真能改造自己的人，是学习能力最强的人。有些人就真不能改造自己，这样的人也就真的就不适合做企业家。企业家是干什么的？企业家跟政府的领导一样。它是一个项链之中串项链之中的那根线。你的科学家，做研发部门的领导。你的做销售部门的领导，他们就是一颗颗大的珍珠。做头就是你这根线要把他们串起来，这是你的本事。能不能串起的本事，其实就是学习能力。其具体体现就是遇到具体情况，你怎么用你的具体方法去解决。你要解决的是这个区域具体的事情，所以要研究这个事情，研究到自己称为一个写菜谱的人。在打仗过程当中，不断根据情况研制出一套方法。而不是按照菜谱去做菜。其实环境条件变了，原料不新鲜，你还这么做，那就出事。你要根据自己的情况去研究。能把它的规律找出来，能写出菜谱出来。把本身自己的活研究比较透，吃得比较透，这只能算是学习能力强的表现。必须对成本做详细的剖析，跟其它行业有什么不同？肯定有什么定律在里面起作用。很多东西技术本身不复杂，关键是要跟一些部门去登记，协调。因为上下有些不同意，突破这个后。产品随即上市，占有率提升。无非是对这个事情研究透，像这样的做法实际是解决实际问题。这也称之为学习能力的表现。
再往下研究呢，管理是分层次的。产品技术也好啊，卖东西也好啊。应酬账款也好啊，这是一种类型的问题。另外企业的文化，也就是你怎么能留得住人，这又是另外一种类型的问题。这类型的问题怎么把它分清楚？去弄呢，于是，自己就得有一套说法。运作层次的管理，比如：有的是做服务的，有的是做制造，不管怎么样，你都得把你的行业规律研究透，你怎么怎么把它做好，这个是一个层面的管理，各个企业全部一样，大家要研究自己的事情。第二个层面有一个共通点，你要想长期发展的话，把这个企业做好，第一个层面研究透，还不够，你一定要做好下面的三件事：建班子，定战略，带队伍。因为行业一直在变，你的战略不变的话，就会死啦。如：做胶卷的，现在数码相机了。以前做中文打字机的，做汉卡汉字系统的，你不变怎么行？你变了，你的队伍能立即变吗？你的班子能制定出真确的战略吗？像这些事要研究的。称之为管理三要素。明白这个道理就可以了，各个说法不一样，就像爬山，从不同的方向上，但结果一样。但千万不能一半从北坡上，一半从南坡上，就没办法总结经验教训，没办法形成统一的文化，不管怎么样，得有一套（特别注意：是一套）自己的稳定的说法。尽力按照这个去做，不断发展，升华，最后很能够实战。怎么制定战略，分几步?....我也不清楚，呵呵
我们在做一些并购的时候，我们要得什么，风险在哪儿，全想明白，一般来说，最大的风险，是人员磨合的风险。你买了后，别人知道后还买吗？人家还认你买后再卖的这个东西吗。应该怎么处理呢?立马研究处理风险。还有利润的问题，买的公司的雇员，他们还愿意留下吗？这是重大的风险，得研究了，他们留下了，没有问题。第三个问题：高层领导和下面的每个人参合到一起后，磨合。如：李书福买了沃尔沃后，用的是物理的并购。中国开展中国的业务，沃尔沃开展沃尔沃的业务，两个不放一块连。若一块和就有很大的问题。我们在跟国外企业跟中国打仗的时候，中国企业完全可能战胜打赢的。有人说人家国外是残奥会运动员，我们是正规运动员，其实不是那么回事，行业发展那么快，对方来的都是精锐部队。我们真是能够把着门槛狠的，但是我们一出去以后情况就是两眼一抹黑。这个跟国外的市场，领导国外的员工，国外的法律等都不同，所以，第一期一定要是国际CEO来担任，但他们能不能做好，能不能像我们行业理解的这么深，我们还是不是很清楚，第一期，我们站在边上看，但是把应该怎么做看得很明白，他们这么做的毛病在什么地方看得很明白。
建立中西合璧的班子，建立这个班子是非常重要的。能够让国外的这些高官能够和中国人非常好的合作在一起。共同的来研究怎么制定战略，怎么来带领队伍。怎么激发他真的成为主人，让他有成就感。这个是建班得有的一套东西（啥东西？？？呵呵，书本上没有滴），怎么调动他们的积极性，现在制定的战略不但制定得好，还能执行，过去的领导人，比如CEO跟CFO做决定将并购另外一家公司，其它的骨干员工在开三四十人大会让他们表态:你们说，半天时间，应不应该，其实他们早定好了。这样的事情做完以后，以后非出麻烦不可，因为，并购以后和当地的业务会产生碰撞，很多，其实一个企业它的重要的决定它是一个系统设计，你没有一个充分的管理各部分的人和班子来做的时候，执行是有问题，而恰恰现在很多书上讲的都是CEO和不同部门的领导单独在运营工作，为此，建班子非常之重要，正因为有了一套怎么去建班子的方式，怎么样去制定和执行战略的方式，又有一套怎么建立文化的方式，所以，我们才能有信心扭转异常的情况。建立起高涨的：说到做到，尽心尽力的文化，比以前更简单。有了统一的核心价值观，主要讲的是学习能力。
什么是学习能力？也就是一边做一边总结，根据具体情况来对待。所以说我们能写菜谱，就是这个。
第四条，要有很高的情商，这个是挺重要的。能不能建班子能不能用好人，这个和个人的性格是很有关系。有些人智商很高情商不高。不能容忍，老太让自己显示自己的能耐。你要真的想做大事情的话，是要能够跟更多的人在一起合作，合作过程中能够让利，不仅仅是经济利益，名誉各个方面你都要替人家去考虑，才能够有做统帅的能力。做企业未必是利润大，出人出得多，一批一批往外出人，那就是因为实际上我们把这个干活出人看得很重，这跟第一把手能容人，能让利有这样大的胸怀是有关系的。我看马云将来做的好，是马云能容人能让利，自己占有少量股份，他太太有一点，更多是跟他一起创业的员工，有了这个才有学习能力，没有这个谈不到。
情商跟企业文化很有关系，企业文化的问题：
这个企业真的能不能站稳脚跟，企业文化觉得是最难的最重要的一环。比如：业务重组一定要是各部门的第一把手拍板才行，连续开会才能定下来。而业务都很忙，没有第一把手派过来，来的都是二三把手，所以什么事都定不下来，所以时间就拖了。不能按期完成任务，目前的系统就乱了，新的系统建立不起来，公司就要出大问题。
最后，把最大的各个部门的领导青睐开会，说明严重性，罚俸一年。。。耽误事情者一并开除，格杀勿论，讲清楚。最后，按时按点高质量完成任务。
白天做业务，晚上11点，12点加班。后来，庆功会上，但有人生孩子啥的，家里啥事情等哭哭啼啼的。但都很自豪，完成一个很多人都不可完成的任务。其实文化，就是一个军队的魂。一个团的人打光了，后面组织起来一样打。核心价值观就是所有的企业的员工都承认的东西，什么叫对什么叫不对我们大家统一认识。各个企业完成不一样，控股集团。还有子文化，企业利益肯定放到第一位。求知进取，以人为本。方法论不做解释。核心价值观是怎么形成，文化是怎么形成的呢？统一思想，以身作则。。。统一是想，宣传贯彻。
做事的文化里面还包括了方法论，其实也是很重要的，三条：一个呢，做事的目的一定要想通，我们做事情的时候经常会被过程带动忘了根本目的。每一次开会，都要注意根本目的是什么？做这件事的目的是什么，和根本目的相对照，然后再去做。不然的话，容易跑。老有一句话就是一眼看到底，把根本目的看清楚，还有种说法是退出画面看画。一张油画站得太近会看不明白，要退得远点其目的都是为了把目的想清楚。第二的一个就是阶段论，做大企业，目标要不断升华，但你一步都做不到，很多中国企业跨就跨在把长跑当做长跑跑。心情高其实你条件不够，你恁去做。如：不够并购的条件，你恁去做，你就把长跑当做短跑，实际上也可以分成阶段，一段一段的向目的逼近，其实并不快，一段一段做下来以后，总结下来，达到很高的目标。最后就是，复盘。复盘及其重要，反复的讨论，这个学习能力最终的一个体现。
------------Add by Jackxiang:2010-09-27-------------
柳传志：1、系统性考虑问题，每个环节都不能落下。2、定一个中期目标，分阶段实施。3、谋定而后动，作战讲“四块一慢”，切割要快、包抄要快，发总攻前一定要慢。4、复盘。做成了想想哪些是偶然的基因，没做成血淋淋剖析不足，反复复盘才能提高
只有未来真的到来，才能证明当初的远见卓识。
联想的决策模型，被柳传志总结为管理三要素：建班子、定战略、带队伍，前两个要素与彼得·德鲁克提出的“管理者的两项要务：建立团队和权衡利益”具有一致性，可以说是现代企业管理的同门分支。但是在第三个要素“带队伍”上，则因涉及到不同公司的不同文化，每个企业家都有自己的一套准则。
比如柳传志近期与罗振宇有所沟通，也数次与“罗辑思维”合作接触年轻族群，但是对于后者提倡的“U盘化生存”，柳传志就十分抵触。所谓“U盘化生存”，是罗振宇从社科人文角度提倡的组织革新理念，他将传统工作模式比作“硬盘化生存”，个人无法脱离组织，而年轻人应当争取成为自带信息、随时插拔的“U盘”，将个人价值置于首位。
摘自：http://lanxi.baijia.baidu.com/article/81820
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复盘：每做完一件事，把你当时怎么做的，重新想一遍，把边界条件想清楚，经常你做成功的事情并不是由于你的成功而成功，而是某种边界条件，边界条件以后，你这事就未必能成，但你不想清楚，你这事就做不了了。经常去反复考虑的人，你的进步就会很快，而在想这个过程这个时候，更着重想自己是什么问题。不应太多考虑别人应该怎么样---改造别人难上难，改造自己最容易。真能改造自己的人，是学习能力最强的人。有些人就真不能改造自己，这样的人也就真的就不适合做企业家。企业家是干什么的？企业家跟政府的领导一样。它是一个项链之中串项链之中的那根线。你的科学家，做研发部门的领导。你的做销售部门的领导，他们就是一颗颗大的珍珠。做头就是你这根线要把他们串起来，这是你的本事。能不能串起的本事，其实就是学习能力。其具体体现就是遇到具体情况，你怎么用你的具体方法去解决。你要解决的是这个区域具体的事情，所以要研究这个事情，研究到自己称为一个写菜谱的人。在打仗过程当中，不断根据情况研制出一套方法。而不是按照菜谱去做菜。其实环境条件变了，原料不新鲜，你还这么做，那就出事。你要根据自己的情况去研究。能把它的规律找出来，能写出菜谱出来。把本身自己的活研究比较透，吃得比较透，这只能算是学习能力强的表现。必须对成本做详细的剖析，跟其它行业有什么不同？肯定有什么定律在里面起作用。很多东西技术本身不复杂，关键是要跟一些部门去登记，协调。因为上下有些不同意，突破这个后。产品随即上市，占有率提升。无非是对这个事情研究透，像这样的做法实际是解决实际问题。这也称之为学习能力的表现。
再往下研究呢，管理是分层次的。产品技术也好啊，卖东西也好啊。应酬账款也好啊，这是一种类型的问题。另外企业的文化，也就是你怎么能留得住人，这又是另外一种类型的问题。这类型的问题怎么把它分清楚？去弄呢，于是，自己就得有一套说法。运作层次的管理，比如：有的是做服务的，有的是做制造，不管怎么样，你都得把你的行业规律研究透，你怎么怎么把它做好，这个是一个层面的管理，各个企业全部一样，大家要研究自己的事情。第二个层面有一个共通点，你要想长期发展的话，把这个企业做好，第一个层面研究透，还不够，你一定要做好下面的三件事：建班子，定战略，带队伍。因为行业一直在变，你的战略不变的话，就会死啦。如：做胶卷的，现在数码相机了。以前做中文打字机的，做汉卡汉字系统的，你不变怎么行？你变了，你的队伍能立即变吗？你的班子能制定出真确的战略吗？像这些事要研究的。称之为管理三要素。明白这个道理就可以了，各个说法不一样，就像爬山，从不同的方向上，但结果一样。但千万不能一半从北坡上，一半从南坡上，就没办法总结经验教训，没办法形成统一的文化，不管怎么样，得有一套（特别注意：是一套）自己的稳定的说法。尽力按照这个去做，不断发展，升华，最后很能够实战。怎么制定战略，分几步?....我也不清楚，呵呵
我们在做一些并购的时候，我们要得什么，风险在哪儿，全想明白，一般来说，最大的风险，是人员磨合的风险。你买了后，别人知道后还买吗？人家还认你买后再卖的这个东西吗。应该怎么处理呢?立马研究处理风险。还有利润的问题，买的公司的雇员，他们还愿意留下吗？这是重大的风险，得研究了，他们留下了，没有问题。第三个问题：高层领导和下面的每个人参合到一起后，磨合。如：李书福买了沃尔沃后，用的是物理的并购。中国开展中国的业务，沃尔沃开展沃尔沃的业务，两个不放一块连。若一块和就有很大的问题。我们在跟国外企业跟中国打仗的时候，中国企业完全可能战胜打赢的。有人说人家国外是残奥会运动员，我们是正规运动员，其实不是那么回事，行业发展那么快，对方来的都是精锐部队。我们真是能够把着门槛狠的，但是我们一出去以后情况就是两眼一抹黑。这个跟国外的市场，领导国外的员工，国外的法律等都不同，所以，第一期一定要是国际CEO来担任，但他们能不能做好，能不能像我们行业理解的这么深，我们还是不是很清楚，第一期，我们站在边上看，但是把应该怎么做看得很明白，他们这么做的毛病在什么地方看得很明白。
建立中西合璧的班子，建立这个班子是非常重要的。能够让国外的这些高官能够和中国人非常好的合作在一起。共同的来研究怎么制定战略，怎么来带领队伍。怎么激发他真的成为主人，让他有成就感。这个是建班得有的一套东西（啥东西？？？呵呵，书本上没有滴），怎么调动他们的积极性，现在制定的战略不但制定得好，还能执行，过去的领导人，比如CEO跟CFO做决定将并购另外一家公司，其它的骨干员工在开三四十人大会让他们表态:你们说，半天时间，应不应该，其实他们早定好了。这样的事情做完以后，以后非出麻烦不可，因为，并购以后和当地的业务会产生碰撞，很多，其实一个企业它的重要的决定它是一个系统设计，你没有一个充分的管理各部分的人和班子来做的时候，执行是有问题，而恰恰现在很多书上讲的都是CEO和不同部门的领导单独在运营工作，为此，建班子非常之重要，正因为有了一套怎么去建班子的方式，怎么样去制定和执行战略的方式，又有一套怎么建立文化的方式，所以，我们才能有信心扭转异常的情况。建立起高涨的：说到做到，尽心尽力的文化，比以前更简单。有了统一的核心价值观，主要讲的是学习能力。
什么是学习能力？也就是一边做一边总结，根据具体情况来对待。所以说我们能写菜谱，就是这个。
第四条，要有很高的情商，这个是挺重要的。能不能建班子能不能用好人，这个和个人的性格是很有关系。有些人智商很高情商不高。不能容忍，老太让自己显示自己的能耐。你要真的想做大事情的话，是要能够跟更多的人在一起合作，合作过程中能够让利，不仅仅是经济利益，名誉各个方面你都要替人家去考虑，才能够有做统帅的能力。做企业未必是利润大，出人出得多，一批一批往外出人，那就是因为实际上我们把这个干活出人看得很重，这跟第一把手能容人，能让利有这样大的胸怀是有关系的。我看马云将来做的好，是马云能容人能让利，自己占有少量股份，他太太有一点，更多是跟他一起创业的员工，有了这个才有学习能力，没有这个谈不到。
情商跟企业文化很有关系，企业文化的问题：
这个企业真的能不能站稳脚跟，企业文化觉得是最难的最重要的一环。比如：业务重组一定要是各部门的第一把手拍板才行，连续开会才能定下来。而业务都很忙，没有第一把手派过来，来的都是二三把手，所以什么事都定不下来，所以时间就拖了。不能按期完成任务，目前的系统就乱了，新的系统建立不起来，公司就要出大问题。
最后，把最大的各个部门的领导青睐开会，说明严重性，罚俸一年。。。耽误事情者一并开除，格杀勿论，讲清楚。最后，按时按点高质量完成任务。
白天做业务，晚上11点，12点加班。后来，庆功会上，但有人生孩子啥的，家里啥事情等哭哭啼啼的。但都很自豪，完成一个很多人都不可完成的任务。其实文化，就是一个军队的魂。一个团的人打光了，后面组织起来一样打。核心价值观就是所有的企业的员工都承认的东西，什么叫对什么叫不对我们大家统一认识。各个企业完成不一样，控股集团。还有子文化，企业利益肯定放到第一位。求知进取，以人为本。方法论不做解释。核心价值观是怎么形成，文化是怎么形成的呢？统一思想，以身作则。。。统一是想，宣传贯彻。
做事的文化里面还包括了方法论，其实也是很重要的，三条：一个呢，做事的目的一定要想通，我们做事情的时候经常会被过程带动忘了根本目的。每一次开会，都要注意根本目的是什么？做这件事的目的是什么，和根本目的相对照，然后再去做。不然的话，容易跑。老有一句话就是一眼看到底，把根本目的看清楚，还有种说法是退出画面看画。一张油画站得太近会看不明白，要退得远点其目的都是为了把目的想清楚。第二的一个就是阶段论，做大企业，目标要不断升华，但你一步都做不到，很多中国企业跨就跨在把长跑当做长跑跑。心情高其实你条件不够，你恁去做。如：不够并购的条件，你恁去做，你就把长跑当做短跑，实际上也可以分成阶段，一段一段的向目的逼近，其实并不快，一段一段做下来以后，总结下来，达到很高的目标。最后就是，复盘。复盘及其重要，反复的讨论，这个学习能力最终的一个体现。
------------Add by Jackxiang:2010-09-27-------------
柳传志：1、系统性考虑问题，每个环节都不能落下。2、定一个中期目标，分阶段实施。3、谋定而后动，作战讲“四块一慢”，切割要快、包抄要快，发总攻前一定要慢。4、复盘。做成了想想哪些是偶然的基因，没做成血淋淋剖析不足，反复复盘才能提高
作者：jackxiang@向东博客 专注WEB应用 构架之美 --- 构架之美，在于尽态极妍 | 应用之美，在于药到病除
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最后编辑： jackxiang 编辑于2015-6-29 16:13
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